Trojtýždňový sprint pre distribútora s viacerými dodávateľmi. 6 500 €, pevný rozsah. Jeden týždeň hĺbkovej analýzy a návrhu riešenia, dva týždne sústredeného dodania. Dvadsať hodín týždenne manuálneho prognózovania nahradených. Systém sme odovzdali klientovmu vlastnému podpornému tímu. Žiadny vendor lock-in. Tri nové obchodné poznatky, ktoré stará metóda prehliadala.
Problém
Obchodný tím sledoval predaj naprieč produktovými kategóriami. Každý týždeň odhadovali, kde sa každá kategória ocitne na konci šesťmesačného cyklu. Vyrátali rozdiel oproti cieľu. Tieto čísla nosili na stretnutia s dodávateľmi — a práve okolo toho rozdielu sa točil celý rozhovor.
Dve veci nefungovali.
Po prvé, čas. Do tohto cvičenia išlo dvadsať hodín týždenne, polovica plného úväzku. Vyťahovanie čísel. Extrapolácia dopredu. Zosúlaďovanie oproti cieľu. Príprava rozpisov po jednotlivých dodávateľoch. Práca na úrovni skúseného analytika, v slučke, ktorá nikdy nepoľavila.
Po druhé, presnosť. Metódou bola lineárna projekcia. Sezónnosť sa vyhladila. Rytmus kategórií sa spriemeroval. Prognóza sa často výrazne mýlila. Čo znamenalo, že tlak na stretnutiach s dodávateľmi smeroval na nesprávnych dodávateľov.
Bola to prvá spolupráca klienta s nami. Chceli malý, konkrétny test. Tri týždne. 6 500 €. Pevný rozsah.
Čo sme spravili
Sprint sme rozdelili na dve fázy.
Prvý týždeň: analýza a architektúra. Zmapovali sme dátové zdroje. Pochopili sme obchodnú logiku. Navrhli sme pipeline. Zatiaľ žiadny kód.
Druhý a tretí týždeň: sústredené dodanie. Postavili sme to, otestovali a nasadili.
Stack bol zámerne otvorený:
- Python na príjem dát. Open-source, univerzálny.
- Meta Prophet na prognózovanie. Open-source, priemyselný štandard. Sezónnosť a zmeny trendu zvláda natívne, nie ako prílepok k obyčajnému priemeru.
- Power BI pre analytickú vrstvu a pre reporty smerom k dodávateľom.
Žiadne proprietárne frameworky. Žiadny vendor lock-in. Všetko beží na nástrojoch, ktoré klientov podporný tím už vedel obsluhovať.
Výsledok
Tri výstupy.
Odovzdanie. Dodali sme celý systém, plne zdokumentovaný, od začiatku do konca, klientovmu existujúcemu podpornému tímu. Môžu ho rozširovať. Môžu ho prispôsobovať. Nepotrebujú nás, aby fungoval ďalej.
Kapacita. Pol úväzku sa vrátilo. Tých 20 hodín týždenne je preč. Tím ten čas využíva na obchodný úsudok, kvôli ktorému prognóza vôbec existuje.
Odhalenia. Spustenie reálnych prognóz na reálnych dátach odhalilo tri veci, ktoré stará metóda prehliadala:
- Niekoľko kategórií malo silnú sezónnosť, ktorú lineárna metóda spriemerovala. „Rozdiel“ v starom procese bol systematicky nesprávny, cyklus za cyklom.
- Dve či tri kategórie niesli väčšinu rizika prognózy. Pozornosť na stretnutiach sa pritom rozkladala rovnomerne medzi všetkých dodávateľov, hoci to tak vôbec nemuselo byť.
- Dve kategórie už cieľ prekračovali. Stará metóda vykazovala rozdiel tam, kde žiaden nebol. Na týchto dodávateľov sa tlačilo, keď ich bolo treba posilniť.
Nič z toho nebolo v zadaní. Vyplynulo to z nových nástrojov. A naštartovalo to ďalšie kolo práce: súbor nápadov na nadväzujúci sprint, z ktorých každý priamo stavia na tom, čo dodal prvý sprint.
Sprint, ktorý mal dokázať, že vieme nahradiť tabuľku, nakoniec ukázal, čo tabuľka skrývala.
